기업은 언제나 딜레마에 놓여있다.

기업혁신의 시작 Planning, 사례기업

계획 수립은 조직 경영의 중요한 측면이며, 기업의 성공과 지속 가능성을 위한 필수적인 기능으로 널리 인식되고 있습니다. 회사 계획의 중요성을 강조하는 몇 가지 이유는 다음과 같습니다.

1. 목표 설정: 계획 수립은 기업이 명확한 목표와 목표를 수립하는 데 도움이 됩니다. 단기, 중기 및 장기적으로 달성하고자 하는 목표를 설명하는 조직 로드맵을 제공합니다.
2. 리소스 할당: 계획을 통해 기업은 자원을 효율적으로 할당할 수 있습니다. 여기에는 재무 자원, 인적 자본, 기술 및 기타 자산이 포함되어 조직 목표를 달성하는 데 최적으로 사용됩니다.
3. 리스크 관리: 계획 수립을 통해 기업은 잠재적인 과제와 리스크를 예측할 수 있습니다. 조직은 이러한 위험을 사전에 파악함으로써 이러한 위험을 완화하기 위한 전략을 개발하여 불확실성과 운영 중단을 탐색할 수 있는 능력을 강화할 수 있습니다.
4. 조정 및 협업: 계획 수립은 회사 내의 다양한 부서와 팀 간의 조정을 용이하게 합니다. 조직의 다양한 부분이 공동의 목표를 위해 함께 노력하여 시너지와 협업을 촉진할 수 있도록 합니다.
5. 의사결정: 효과적인 계획은 정보에 입각한 의사결정의 기초를 제공합니다. 관리자는 조직의 목표, 가용 자원 및 잠재적 장애물에 대한 명확한 이해가 있을 때 더 나은 선택을 할 수 있습니다.
6. 적응성: 계획 수립을 통해 기업은 비즈니스 환경의 변화에 적응할 수 있습니다. 시장 동향, 기술 발전 또는 규제 변화에 대응하는 것이든 간에 세심하게 고려된 계획을 통해 유연성과 조정이 가능합니다.
7. 효율성 및 생산성: 잘 계획된 접근 방식은 운영 효율성을 향상시킵니다. 프로세스를 간소화하고 중복을 제거하며 개선해야 할 부분을 식별하여 궁극적으로 생산성을 향상시키는 데 도움이 됩니다.
8. 커뮤니케이션: 계획 수립에는 커뮤니케이션이 포함되며 조직의 목표, 전략 및 기대가 전사적으로 명확하게 전달됩니다. 이를 통해 직원들 간의 공유된 이해를 촉진하고 정렬을 촉진합니다.
9. 전략 방향: 전반적인 계획의 하위 집합인 전략적 계획은 회사의 장기적 방향을 결정하는 데 필수적입니다. 경쟁 환경을 분석하고, 기회를 파악하고, 향후 성공을 위해 조직을 포지셔닝하는 것이 포함됩니다.
10. 성능 측정: 계획은 성능을 평가하기 위한 기초를 제공합니다. 실제 결과를 계획된 목표와 비교함으로써 기업은 성과를 평가하고, 편차를 파악하고, 개선을 위해 필요한 조정을 할 수 있습니다.
11. 고객 만족: 계획 수립은 기업이 제품과 서비스를 고객의 요구와 기대에 맞춰 조정하는 데 도움이 됩니다. 이러한 고객 중심 접근 방식은 만족도, 충성도 및 반복 비즈니스 가능성을 향상시킵니다.
12. 재무 관리: 재무 계획은 예산, 현금 흐름 및 수익성을 관리하는 데 중요합니다. 기업이 효과적으로 자금을 할당하고 전략적 투자를 하며 재무 안정성을 유지할 수 있습니다.

요약하면, 계획은 목표 달성, 효율적인 리소스 할당, 리스크 관리 및 동적인 비즈니스 환경에 적응하기 위한 로드맵을 제공하기 때문에 조직 성공의 기본 요소입니다. 이는 기업이 불확실성을 탐색하고 지속적인 성장과 수익성을 위해 노력할 수 있는 사전 예방적 프로세스입니다.

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수많은 성공적인 기업들은 그들의 성과를 효과적인 계획과 전략적 의사결정에 돌리고 있습니다. 다음은 세심한 계획을 통해 상당한 성장과 성공을 입증한 기업의 몇 가지 예입니다.

1. 애플 주식회사:

• 혁신을 통한 성공: 애플은 혁신적인 제품으로 유명하고 지속적으로 획기적인 기술을 선보였습니다. 성공은 애플의 세심한 계획과 디자인에 대한 집중, 그리고 소비자의 요구에 대한 기대 덕분이라고 할 수 있습니다.
• 제품 수명 주기 계획: 애플은 제품 출시뿐만 아니라 전체 수명 주기에 대해 계획하고 있습니다. 여기에는 지속적인 수익 흐름과 고객 충성도를 보장하는 업그레이드, 확장 및 궁극적인 교체에 대한 고려 사항이 포함됩니다.

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2. 아마존:

• 전략적 확장: 아마존의 성공은 확장을 위한 전략적 계획에 뿌리를 두고 있습니다. 처음에 온라인 서점이었던 아마존은 전략적으로 제품을 다양화하여 전자 상거래, 클라우드 컴퓨팅(Amazon Web Services), 스트리밍 서비스 등 다양한 시장에 진출했습니다.
• 고객 중심 접근법: 고객 만족에 초점을 맞춘 Amazon의 계획 전략의 일부입니다. 회사는 사용자에게 원활한 경험을 제공하기 위해 물류, 기술 및 고객 서비스에 지속적으로 투자합니다.

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3. 구글(알파벳 주식회사):

• 다양화 및 혁신: 구글의 모회사인 알파벳 주식회사는 다각화 전략을 통해 성공을 거두었습니다. 구글은 검색 엔진으로 시작했지만 광고, 클라우드 서비스, 자율주행차(웨이모), 생명과학(베리) 등 다양한 벤처로 확장했습니다.
• 인수 전략: 구글은 포트폴리오를 강화하기 위해 전략적으로 기업을 인수합니다. 예를 들어, 유튜브와 안드로이드의 인수는 구글이 온라인 비디오와 모바일 운영 체제 시장에서 우위를 점하는 데 중추적인 역할을 했습니다.

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4. 월트 디즈니 컴퍼니:

• 프랜차이즈 기획: 디즈니는 프랜차이즈에 대한 꼼꼼한 기획을 통해 성공을 거두었습니다. 픽사, 마블, 루카스 필름의 인수로 콘텐츠 라이브러리가 확장되어 토이 스토리, 마블 시네마틱 유니버스, 스타워즈와 같은 성공적인 영화 프랜차이즈로 이어졌습니다.
• 테마 파크 확장: 디즈니 테마파크의 성공은 전략적인 계획에 기반을 두고 있습니다. 이 회사는 테마파크 확장, 볼거리, 체험 등에 지속적으로 투자하여 방문객의 일관된 흐름을 만들어내고 있습니다.

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5. 토요타:

• 린 제조 및 지속적인 개선: 도요타의 성공은 린 제조에 대한 헌신과 지속적인 개선 덕분입니다. 토요타 생산 시스템(TPS)은 효율성, 폐기물 감소, 시장 변화에 대한 지속적인 적응을 강조합니다.
• 글로벌 확장 전략: 도요타의 글로벌 진출 전략은 치밀하게 계획되어 전 세계 다양한 시장에서 강력한 입지를 구축할 수 있게 되었습니다. 여기에는 제품 라인업을 현지 선호도에 맞게 조정하는 것이 포함됩니다.

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6. 프록터 & 갬블(P&G):

• 브랜드 포트폴리오 관리: P&G는 광범위한 소비재 브랜드 포트폴리오로 유명합니다. 회사의 성공은 전략적 브랜드 관리, 제품 혁신 및 소비자 선호에 대한 지속적인 적응에 있습니다.
• 글로벌 시장 확장: P&G의 계획은 전 세계적으로 제품을 확장하는 것을 포함합니다. 회사는 시장 동향을 주의 깊게 분석하고 제품을 현지 선호도에 맞게 조정하며 강력한 유통 네트워크를 구축합니다.

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7. 마이크로소프트:

• 클라우드 서비스로의 전환: 마이크로소프트의 최근 성공은 애저의 개발과 함께 클라우드 서비스로의 전략적 전환 덕분입니다. 이러한 전환은 변화하는 기술 트렌드에 적응하고 경쟁력을 유지하기 위한 장기 계획의 일부였습니다.
• 전략적 인수: 링크드인(LinkedIn)과 깃허브(GitHub)와 같은 마이크로소프트의 인수는 포트폴리오를 확장하고 서비스를 통합하기 위한 전략의 일부입니다. 이러한 인수는 기술 산업에서 회사의 성장과 관련성에 기여합니다.

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이러한 기업들은 혁신, 다각화, 고객 만족, 글로벌 확장 등 다양한 측면에서 계획의 중요성을 보여줍니다. 그들의 성공은 단기적인 의사결정의 결과일 뿐만 아니라 장기적인 목표와 비전에 부합하는 지속적이고 치밀한 계획의 반영입니다.

 

 

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기업의 철저한 계획이 혁신의 발목을 잡을 수 있다.

기업 내에서 지나치게 엄격하고 광범위한 계획이 신속하게 적응하고 혁신할 수 있는 능력을 저해할 수 있음을 시사합니다. 특히 목표 설정, 리소스 할당 및 리스크 관리 측면에서 조직의 성공을 위해서는 계획 수립이 필수적이지만 지나치게 엄격하거나 시간이 많이 소요되는 계획 프로세스는 단점을 가질 수 있습니다.

기업이 철저한 계획에 너무 몰두할 경우 혁신을 놓칠 수 있는 몇 가지 이유는 다음과 같습니다.

1. 기술의 급격한 변화: 속도가 빠른 산업에서는 기술 발전이 빠르게 일어날 수 있습니다. 계획 수립에 너무 많은 시간을 할애하는 기업은 최신 기술을 따라잡고 전략에 통합하는 것이 어려울 수 있습니다.
2. 시장 역학: 소비자 선호도, 시장 트렌드, 경쟁 환경이 빠르게 진화할 수 있습니다. 기업이 세부 계획에 너무 집중하면 변화하는 시장 상황에 적응하는 데 어려움을 겪을 수 있으며 새로운 기회를 놓칠 수 있습니다.
3. 기업가 정신: 혁신은 종종 창의성과 실험을 육성하는 환경에서 번창합니다. 과도한 계획은 회사 내의 기업가 정신을 억압하여 직원들이 새로운 아이디어를 시도하거나 계산된 위험을 감수하는 것을 방해할 수 있습니다.
4. 리소스 할당: 상세한 계획에 따라 리소스를 과도하게 할당하는 것은 예상치 못한 기회나 과제에 대응하여 신속하게 리소스를 재할당하는 회사의 능력을 제한할 수 있습니다.
5. 고객 피드백: 고객의 요구와 선호는 동적입니다. 경직된 계획에 너무 얽매여 있는 기업은 고객의 귀중한 피드백을 놓칠 수 있으므로 제품이나 서비스를 적시에 조정할 수 없습니다.
6. 민첩성 및 적응력: 급변하는 비즈니스 환경에서 민첩성과 적응력은 매우 중요합니다. 광범위한 계획을 우선시하는 기업은 예측하지 못한 상황이나 경쟁 압력에 대응하여 신속하게 전환하는 데 어려움을 겪을 수 있습니다.

계획과 유연성 사이의 균형을 맞추는 것이 중요합니다. 기업은 민첩한 방법론을 채택하고, 혁신 문화를 장려하며, 전략을 주기적으로 재평가하여 역동적인 비즈니스 환경에 적합하고 대응력을 유지할 수 있습니다. 핵심은 회사가 불확실성과 기회를 헤쳐나갈 때 적응과 반복이 가능한 전략 계획을 세우는 것입니다.

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철저한 계획과 기업 혁신은 모두 비즈니스 성공을 달성하는 데 중요한 요소이지만 조직 관리의 다양한 접근 방식과 측면을 나타냅니다.

철저한 계획:

1. 예측 가능성: 철저한 계획에는 목표 설정, 전략 정의 및 자원 할당에 대한 상세하고 체계적인 접근 방식이 포함됩니다. 불확실성을 최소화하여 예측 가능하고 안정적인 환경을 조성하는 것을 목표로 합니다.
2. 리스크 관리: 계획을 수립하면 잠재적인 리스크와 과제를 파악할 수 있으므로 조직은 이러한 리스크를 완화하기 위한 전략을 개발할 수 있습니다. 여기에는 종합적인 분석, 시나리오 계획 및 위험 평가가 포함될 수 있습니다.
3. 효율성: 철저한 계획은 종종 효율성 향상과 관련이 있습니다. 프로세스 및 활동을 미리 계획함으로써 조직은 운영을 간소화하고 낭비를 줄이고 리소스 활용률을 최적화할 수 있습니다.
4. 장기적 초점: 계획은 장기적으로 초점을 맞추는 경향이 있어 조직이 장기간에 걸쳐 목표를 달성하기 위한 로드맵을 수립하는 데 도움이 됩니다. 의사 결정 및 자원 할당에 대한 구조화된 접근 방식을 제공합니다.

기업 혁신:

1. 적응성: 기업 혁신에는 변화하는 상황에 적응하고 새로운 아이디어를 수용하며 진화하는 시장 상황에 대응하는 능력이 포함됩니다. 비즈니스 운영에 대한 유연하고 역동적인 접근 방식이 필요합니다.
2. 창의성: 혁신은 창의성과 참신한 아이디어 생성으로 번창합니다. 직원들의 틀 밖 사고를 장려하여 성공과 실패 모두에서 실험과 학습을 중시하는 문화를 조성합니다.
3. 고객 중심성: 성공적인 기업 혁신은 종종 고객의 요구를 이해하고 충족하는 것을 중심으로 이루어집니다. 이를 위해서는 시장 트렌드에 적응하고 고객의 피드백을 얻고 그에 따라 제품이나 서비스를 조정해야 합니다.
4. 민첩성: 혁신은 조직의 민첩성(기회나 과제에 신속하게 대응하는 능력)과 관련이 있습니다. 이는 기업이 빠르게 변화하는 산업에서 경쟁력을 유지할 수 있도록 하는 엄격한 접근 방식과 대조됩니다.
5. 리스크 관리: 혁신은 본질적으로 계산된 위험을 감수하는 것을 포함합니다. 혁신 문화를 육성하는 기업은 전통적인 비즈니스 관행의 경계를 벗어나는 것을 의미하더라도 직원들이 새로운 가능성을 탐색하도록 장려합니다.

철저한 계획과 기업 혁신의 관계:

• 철저한 계획과 기업 혁신은 상호 배타적이지 않습니다. 사실 상호 보완할 수 있습니다. 잘 짜여진 계획은 혁신이 일어날 수 있는 틀을 제공할 수 있습니다. 기획은 자원을 배분하고 목표를 정의하며 지원적인 조직문화를 구축함으로써 혁신의 발판을 마련할 수 있습니다.
• 그러나 계획에 너무 엄격하면 혁신을 억제할 수 있습니다. 구조화된 계획 접근 방식과 변화와 창의성을 수용하는 문화의 균형을 맞추는 것은 장기적인 성공을 위해 매우 중요합니다. 가장 성공적인 조직은 계획과 혁신을 전략적 관리 프로세스에 통합하는 경우가 많습니다.

요약하면, 철저한 계획은 비즈니스 운영을 위한 구조화된 기반을 제공하는 반면, 기업의 혁신은 적응력과 새로운 기회를 활용할 수 있는 능력을 보장합니다. 성공적인 조직은 종종 이 두 가지 접근 방식 사이에서 적절한 균형을 찾아 안정성과 창의성을 모두 중시하는 문화를 조성합니다.

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혁신에 실패한 기업의 10가지 사례

 

2018년12월9일 이노베이션 혁신 실패

지속 가능성 혁명은 앞으로 수십 년 동안 우리 사회와 경제를 형성할 변혁적 운동 또는 글로벌 메가 트렌드로 설명될 수 있습니다.

그러나 메가트렌드 형태의 변혁적 힘은 역사상 여러 번 작용했습니다. 불과 디지털 혁명의 시기도 늦었습니다. 몇 년 전 세계경제포럼(WEF)이 표현했듯이, "그 이전의 디지털 혁명처럼, 지속 가능성 혁명은 모든 것을 바꿀 것을 약속합니다. 하지만 디지털과 마찬가지로 많은 기업들이 근본적인 재고가 필요한 과제에 대해 점진적인 접근 방식을 취하면서 너무 느리게 움직이고 있습니다."

이 경우 지구 전체가 위태롭지만, 이미 일어난 일에서 배울 점이 여전히 있습니까?

디지털 혁명의 가장 중요한 학습 중 하나는 혁신이 흐름을 따라가고 우리가 원하는 미래를 공동으로 만드는 핵심이라는 것일 수 있습니다.

하지만 혁신에 실패한 기업들은 어떻게 될까요?

몇 년 전, Valuer는 그렇게 하지 못한 흥미로운 기업들을 선별하여 발표했습니다. 저는 그 기사가 놓치기에는 너무 좋다고 생각하고 여기에 단

순히 아래 내용을 다시 게시합니다.

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변화는 불가피하며 혁신도 다르지 않습니다.

혁신 성공을 경험하는 기업들은 혁신 성공의 비결이 영원한 성공의 비결이라고 생각합니다. 불행하게도, CEO 일을 훨씬 쉽게 만들 수 있지만 그렇지 않습니다. 이러한 사고방식은 모든 기업을 실패의 위험에 빠뜨리지만, 시장과 함께 진화하기를 거부하는 것은 더욱 치명적일 수 있습니다. CableLabs의 최고경영자 Phil McKinney는 "강력하고 탄력적인 혁신 전략 없이는 어떤 회사도 살아남을 수 없습니다."라고 말합니다.

 

혁신에 실패한 대기업의 10가지 사례를 소개합니다. 일부는 세계에서 가장 큰 회사입니다.

 

1. 코닥

20세기 대부분 동안 사진 필름 시장을 장악했던 기술 회사 코닥. 그 회사는 너무 오랫동안 부정적이었기 때문에 디지털 사진 혁명을 이끌 기회를 날려 버렸습니다.

코닥 엔지니어인 스티브 새슨은 1975년에 최초의 디지털 카메라를 발명했습니다. "하지만 필름이 없는 사진이었기 때문에 경영진의 반응은 '귀엽지만 아무에게도 말하지 마세요.'라고 Sasson은 말합니다. 코닥의 지도자들은 디지털 사진을 파괴적인 기술로 보지 못했습니다.

코닥의 전 부사장 돈 스트릭랜드는 "세계 최초로 소비자용 디지털 카메라를 개발했지만 필름 시장에 미칠 영향을 우려해 출시 또는 판매 승인을 받지 못했습니다."라고 말합니다. 경영진은 영화 성공에 너무 집중해서 시작한 후 디지털 혁명을 놓쳤습니다. 코닥은 2012년에 파산을 신청했습니다. 코닥의 파산은 많은 사람들을 놀라게 했습니다.

NPR의 매력적인 코닥 하향곡선에 대한 이야기, 테리 그로스의 "충성의 끝, 미국의 좋은 일자리의 흥망성쇠"를 들어보세요.

 

2. 노키아

실패한 매우 성공적인 한 회사? 핀란드에 설립된 회사인 노키아는 세계 최초로 셀룰러 네트워크를 만들었습니다. 1990년대 후반과 2000년대 초반에 노키아는 휴대전화 분야에서 세계적인 선두주자였습니다.

인터넷이 등장하면서 다른 모바일 회사들은 음성이 아닌 데이터가 통신의 미래라는 것을 이해하기 시작했습니다. 노키아는 소프트웨어의 개념을 파악하지 못하고 하드웨어에 계속 집중했습니다. 왜냐하면 경영진은 현재 사용자가 너무 많이 바뀌면 소외될 것을 우려했기 때문입니다.

노키아의 실수는 사용자 경험의 급격한 변화를 주도하고 싶지 않다는 사실이었습니다. 이로 인해 노키아는 시장에 맞지 않는 나쁜 사용자 경험으로 엉망인 운영 체제를 개발하게 되었습니다.

그 회사는 브랜드의 강점을 과대평가했고 그들이 스마트폰 게임에 늦게 도착해서 성공할 수 있다고 믿었습니다. 2007년 스티브 잡스는 키보드가 없는 전화기인 아이폰을 출시했는데, 이것은 그 당시 혁명적이었습니다. 정말로, 비디오를 보고 터치스크린을 사용하는 사람을 처음 볼 때 사람들이 정신을 잃는 것을 들어보세요. 2008년 노키아는 마침내 안드로이드와 경쟁하기로 결정을 내렸지만, 너무 늦었습니다. 그들의 제품은 충분히 경쟁력이 없었습니다.

뉴요커 기사는 제임스 수로위키의 "노키아가 잘못 된 곳"을 해체합니다.

 

3. 제록스

실패한 또 다른 큰 사업은 제록스입니다. 사실 제록스는 PC를 처음 발명했고 그들의 제품은 시대를 훨씬 앞서갔습니다. 안타깝게도 경영진은 디지털화가 너무 비용이 많이 들 것이라고 생각했고 자신이 가진 기회를 이용하려고 하지 않았습니다.

CEO David Kearns는 제록스의 미래가 복사기에 있다고 확신했습니다. 발명된 디지털 통신 제품은 백서의 검은 자국을 대체할 수 있는 것으로 여겨지지 않았습니다. 제록스는 동일한 기술로 계속해서 돈을 벌 수 없다는 것을 이해하지 못했습니다. 때때로 기술도 실패합니다.

더글러스 K. 스미스와 로버트 C. 알렉산더는 제록스에 관한 책을 쓰기도 했습니다: "미래를 더듬다: 제록스가 어떻게 발명했는지, 그리고 무시당했는지, 최초의 개인용 컴퓨터."

 

4. 블록버스터

블록버스터는 왜 실패했을까요? 비디오 대여 회사는 2004년에 절정에 달했습니다. 그들은 VHS에서 DVD로의 변화에서도 살아남았지만, (스트리밍이 훨씬 적은) 제공을 허용하는 시장으로의 혁신에는 실패했습니다.

넷플릭스가 DVD를 소비자의 집으로 배송하는 동안, 블록버스터는 실제 매장이 고객을 만족시키기에 충분하다고 생각했습니다. 수년간 영화 대여 시장의 선두주자였던 그들이 왜 전략을 바꿔야 하는지 경영진은 보지 못했습니다.

지난 2000년, 넷플릭스의 설립자 리드 헤이스팅스(Reed Hastings)는 블록버스터 존 안티오코(John Antioco)의 전 CEO에게 파트너십을 제안했습니다. 넷플릭스(Netflix)는 블록버스터(Blockbuster)가 온라인에서 블록버스터(Blockbuster)를 운영하는 반면, 넷플릭스(Netflix)는 그들의 브랜드를 매장에 광고하기를 원했습니다. 안티오코(Antioco)는 그것이 우스꽝스럽고 넷플릭스(Netflix)의 비즈니스 모델이 "멋진 사업"이라고 생각했기 때문에 이 아이디어를 거절했습니다. 그는 해싱의 아이디어가 블록버스터를 구했을 것이라는 것을 거의 알지 못했습니다. 2010년 블록버스터는 파산을 신청했고 넷플릭스는 현재 280억 달러 규모의 회사입니다.

"인터넷이 블록버스터를 죽인 것이 아니라, 그 회사가 스스로를 죽인 것입니다."라고 블록버스터에게 정확히 일어난 일을 적절하게 묘사한 포브스 기사.

 

5. 야후

2005년 야후는 온라인 광고 시장의 주요 업체 중 하나였습니다. 그러나 야후는 검색의 중요성을 과소평가했기 때문에 미디어 대기업이 되는 것에 더 집중하기로 결정했습니다.

미디어에 더 집중하기로 한 결정은 소비자 트렌드를 무시하고 사용자 경험을 개선해야 한다는 것을 의미했습니다. 야후는 엄청난 수의 시청자를 확보하여 콘텐츠를 시청할 수 있었지만, 규모를 확대하기 위해 충분한 수익을 창출하는 데 실패했습니다.

야후는 또한 그들을 구할 수 있었던 많은 기회들을 놓쳤습니다. 예를 들어, 2002년에 그들은 거의 구글을 사기 위한 거래를 했지만 야후의 CEO는 그 거래를 진행하기를 거부했습니다. 그리고 2006년 야후는 페이스북을 인수하기로 계약을 했지만 야후가 제안을 낮추자 마크 저커버그가 물러났습니다. 회사가 몇 가지 추가 위험을 감수했다면, 아마도 우리는 구글링 대신 지금 모두 야후링을 하고 있을 것입니다.

하버드 비즈니스 리뷰의 월터 프릭(Walter Frick)은 야후에 일어난 일을 "자신의 말로 야후의 쇠퇴"라고 분석합니다.

 

6. 세그웨이

세그웨이(Segway)는 2001년에 발명되고 시장에 출시된 개인용 전동 스쿠터입니다. 혁신적인 운송 수단이 되기 위한 의도로 고안되었습니다. 더 쉽게 사용할 수 있는 발명품은 짧은 여행과 더 연료 효율적인 발명품입니다. 하지만 세그웨이는 대중의 관심을 끌지 못했고 가격은 신형 오토바이와 맞먹었습니다.

제품은 혁신적이었지만, 5,000달러 가격표를 구할 수 있는 소수의 사람들은 실용적인 용도를 찾는데 어려움을 겪고 있었습니다. 길거리 취급에 안전한지에 대한 질문이 있었습니다. 많은 비평가들은 왜 당신이 사용할 수 없는 그렇게 비싼 것에 투자하는 사람이 있냐고 물었습니다.

뉴욕에서 세그웨이를 구입한 최초의 다섯 명의 사람들 중 한 명인 피터 섕크먼은 말했습니다: "경찰은 그것을 어떻게 해야 할지 몰랐습니다. 어디서 타는지 몰랐어요. 게다가 그것을 사용할 때마다 셀 수 있을 정도로 게으르다는 말을 더 많이 들었습니다. 성공을 위한 좋은 레시피가 아닙니다." 요즘 이륜차는 주로 쇼핑몰 경찰과 관광단에서 사용됩니다.

유선업체의 Jordan Golson은 시장과 가격이 세그웨이 혁명을 위한 것이 결코 아니었던 이유를 설명합니다.

 

7. IBM

IBM(International Business Machines)은 "Big Blue"라는 별명을 가진 미국의 다국적 기술 회사로, 1960년대 IBM System/360을 통해 획기적인 발전을 이루었습니다.

1990년대 초 IBM은 개인용 컴퓨터 혁명에 적응하지 못하고 몰락하기 시작했습니다. 회사는 소프트웨어 솔루션 대신 하드웨어에 다시 초점을 맞추었습니다. 오늘날 IBM은 여러 번의 전환을 거친 후 기업용 소프트웨어 분야에서 가장 강력한 이름 중 하나입니다. 그들은 새로운 경영진으로 운을 바꾸었습니다. 대부분의 회사에서 볼 수 없는 결말.

Jack Scofield는 IBM에서 무엇이 잘못되었는지, 그리고 그들의 마스터 플랜이 실현되지 못한 이유를 설명합니다.

 

8. JC페니

미국의 한 백화점인 JCPenny는 미국에서 가장 큰 카탈로그 소매업 중 하나로 유지되어 왔습니다. 그들의 가게는 직장, 교회, 아이들을 위한 옷을 사러 가는 곳이었습니다. 그러나 주변 시장이 변화하고 있을 때 JCPenny는 새로운 틈새 시장을 찾지 못하고 정체성 위기에 직면했습니다.

매출은 론 존슨이 2012년 CEO로 취임하면서 급격히 감소하기 시작했습니다. 그가 JCPenny에 있는 동안 회사는 약 9억 8천 5백만 달러의 손실을 입었고, 19,00명의 직원들과 138개의 상점이 문을 닫았습니다. 이는 충성 고객의 대량 이탈로 이어집니다.

Mike Ullman이 인수할 때까지 이미 발생한 손상을 고치기에는 너무 늦었습니다. 오늘날, 그들의 온라인 및 카탈로그 사업이 그들을 살아남게 합니다. 그리고 2017년 중반에 JCPenny는 2분기에 약 6,200만 달러의 손실을 입었다고 발표했고, 이로 인해 또 다른 127개의 매장이 영구적으로 문을 닫게 되었습니다.

Panos Mourdoukoutas는 JCPenny를 여전히 괴롭히고 있는 전략적 실수에 대해 설명합니다.

 

9. 타이랙

1981년에 설립된 이 영국의 넥타이 소매상은 남성의 쇼핑 행동에 대한 조사를 하지 못했습니다. 그들의 가게는 스카프, 넥타이, 커프스 링크만을 팔았지만, 알고 보니 남자들은 셔츠를 살 때 대부분 넥타이를 구매하고 있었습니다.

Tie Rack은 고품질의 타이를 제공했지만 목표를 달성하기에는 역부족이었습니다. 1999년 이 체인점은 프란디 스파 그룹(Frandi SpA Group)에 의해 인수되었으며, 그 이후로 자사의 브랜드로 제품을 판매할 수 있게 되어 혜택을 받고 있습니다. 메일 온라인의 롭 데이비스(Rob Davies)와 키어런 코코란(Kieran Corcoran)은 타이랙이 어디서 잘못되었는지 적고 있습니다.

 

10. 블랙베리 모션

스마트폰과 태블릿 제품군인 블랙베리는 1998년 엄청난 성공을 거두었습니다. 그들은 아치형 키보드가 있는 기기를 제공함으로써 모바일 산업의 판도를 바꿨습니다. 2000년대 초반까지도 암호화는 어느 누구에게도 뒤지지 않았지만 사용자 경험은 생각하지 않았습니다.

불과 몇 년 후, 전체 모바일 산업은 더 큰 터치스크린 디스플레이에 초점을 맞추기 시작했고, BlackBerry는 이미 가지고 있던 것을 보호하는 데 더 관심을 가졌습니다. 변화에 적응하지 못한 채 2017년 CEO John Chen은 BlackBerry가 스마트폰 제조 사업에서 제외되었으며 회사가 새로운 전략을 수립했다고 발표했습니다. "이러한 전략 하에, 우리는 보안과 애플리케이션을 포함한 소프트웨어 개발에 집중하고 있습니다."

회사는 모든 내부 하드웨어 개발을 종료하고 그 기능을 파트너사에 아웃소싱할 계획입니다. "이를 통해 자본 요구 사항을 줄이고 투자 자본 수익률을 향상시킬 수 있습니다."라고 John Chen은 말합니다.

더 버지의 블라드 사보프(Vlad Savov)는 "블랙베리의 성공이 실패로 이어졌다"고 설명합니다.