"혁신가의 딜레마: 1997년 출간된 클레이튼 크리스텐슨(Clayton Christensen)의 "새로운 기술이 위대한 기업을 실패하게 할 때"는 파괴적인 혁신을 처리할 때 기존 기업이 직면한 도전 과제를 탐구하는 중요한 작업입니다. 하버드 경영대학원의 클레이튼 크리스텐슨 교수는 파괴적 혁신의 개념을 소개하고 성공적인 기업이 산업의 파괴적인 변화에 적응하지 못할 때 어떻게 실패할 수 있는지에 대한 개요를 설명합니다.
책의 주요 아이디어와 개념은 다음과 같습니다.
- 파괴적 혁신:
- Christensen은 파괴적 혁신을 더 작고 단순하며 초기에는 성능이 낮은 제품이나 서비스가 낮은 제품에서 입지를 확보함으로써 기존 시장을 파괴하는 프로세스로 정의합니다. 이러한 혁신은 종종 기존 기업에서 간과하는 다양한 고객 요구 사항을 충족합니다.
- Sustaining vs. 파괴적 혁신:
- 이 책은 기존 제품과 서비스에 대한 점진적인 개선인 지속적인 혁신과 상당한 변화를 가져오고 종종 새로운 시장을 창출하는 파괴적인 혁신을 비교합니다.
- 혁신가의 딜레마:
- 이 책에서 탐구된 핵심 딜레마는 성공한 기업이 혁신을 하지 않아서가 아니라 과거에 잘 작동했던 혁신을 유지하는 데 너무 집중해서 실패하는 경우가 많다는 것입니다. 그들은 초기에 더 낮은 이윤을 제공하고 더 작은 시장에 서비스를 제공하는 파괴적인 혁신에 저항할 수 있습니다.
- 중단 주기:
- Christensen은 붕괴의 주기가 일반적으로 어떻게 발생하는지를 보여줍니다. 기존 고객의 요구를 충족시키는 데 중점을 둔 기성 기업들은 수익성이 낮은 시장에 처음부터 대응하는 새로운 기술을 간과하거나 무시하는 경향이 있습니다. 이러한 파괴적인 기술은 시간이 지남에 따라 개선됨에 따라 결국 더 넓은 시장의 요구를 충족시켜 변화를 일으키고 기존 플레이어의 지배력에 도전하게 됩니다.
- 신규 시장 진입자:
- 파괴적인 혁신은 종종 기존의 거대 기업이 아닌 새로운 민첩한 시장 진입 기업에서 비롯됩니다. 이러한 진입업체는 실험하고 위험을 감수하며 기존 비즈니스 모델을 방해하려는 의지가 더 강합니다.
- 성공적인 기업의 실패:
- 이 책은 강력한 자원과 성공적인 실적을 가진 잘 구축된 기업이 파괴적인 혁신에 직면했을 때 얼마나 실패했는지를 보여주는 수많은 사례 연구를 제공합니다. 디스크 드라이브, 굴삭기, 철강 산업의 기업들의 몰락이 그 예입니다.
- 운영 중단 관리를 위한 권장 사항:
- Christensen은 기업들이 파괴적인 위협에 더욱 적응하고, 파괴적인 혁신을 위해 별도의 사업부를 설립하고, 경쟁에서 앞서기 위해 자신의 제품을 기꺼이 식인해야 한다고 제안합니다.
"혁신가의 딜레마"는 비즈니스 전략에 지대한 영향을 미쳤으며 혁신 분야의 고전이 되었습니다. 이를 통해 기업은 급변하는 비즈니스 환경에서 경쟁력을 유지하기 위해 파괴력을 염두에 두고 전략을 지속적으로 재평가하고 새롭고 파격적인 접근 방식을 탐색할 수 있습니다.
Clayton Christensen은 새로운 예상치 못한 경쟁자들이 부상하고 시장을 장악함에 따라 성공적이고 우수한 기업들이 "올바른" 모든 것을 할 수 있고, 여전히 시장 주도권을 상실하거나 심지어 실패할 수 있다는 것을 보여줍니다. 이 딜레마에는 두 가지 중요한 부분이 있습니다.
- 혁신의 가치는 S곡선입니다. 제품을 개선하려면 시간과 많은 반복이 필요합니다. 이러한 첫 번째 반복은 고객에게 최소한의 가치를 제공하지만 시간이 지나면 기본값이 생성되고 가치가 기하급수적으로 증가합니다. 일단 기본이 만들어지면 각 반복은 마지막 반복보다 훨씬 더 좋습니다. 어느 시점에서 가장 가치 있는 개선이 완료되고 반복당 값이 다시 최소화됩니다. 따라서 가운데가 가장 큰 값이고, 처음과 끝이 가장 작은 값입니다.
- 기존 규모의 거래: 현직자는 거대한 고객층의 호화로움을 가지고 있지만 연간 판매에 대한 높은 기대를 가지고 있습니다. 새로운 엔트리 차세대 제품은 새로운 제품을 구축하기 위해 설정된 기존 고객으로부터 틈새 시장을 찾습니다. 새로운 진입 기업은 재직자의 연간 매출이 필요하지 않으므로 이 소규모 벤처에 더 많은 시간을 집중하고 혁신할 수 있습니다.
이 때문에 기존 고객을 위한 차세대 제품이 구축되지 않고 있고 이 대규모 고객 세트는 새로운 혁신에 관심이 없고 기존 제품으로 더 많은 혁신을 계속 요구하고 있습니다. 불행히도, 이 현재의 혁신은 S 곡선의 후반부에 있기 때문에 제품의 전반적인 가치에 국한됩니다. 한편, 새로운 엔트리는 S 커브에 깊이 들어가 신제품에 상당한 가치를 제공합니다. 신제품이 기존 고객에게 흥미를 갖게 될 때까지 기존 고객이 신제품에 반응하기에는 너무 늦었습니다. 현 시점에서 현직자가 S 곡선 궤도의 거의 수직에 가까운 부분에 있는 신규 진입자의 개선 속도를 따라잡기에는 너무 늦었습니다.
Christensen은 이 설득력 있는 다산업 연구를 통해 전 세계의 경영자와 CEO들이 혁신에 대해 생각하는 방식을 바꾼 "파괴적 혁신"에 대한 자신의 본질적인 이론을 소개합니다.
Christensen은 다음과 같은 것들이 현직자들이 해결해야 할 공통적인 원칙이라고 주장합니다.
- 리소스 의존성: 현재 고객은 회사의 리소스 사용을 주도합니다.
- 소규모 시장은 현직의 대규모 시장에 영향을 미치기 위해 고군분투합니다.
- 파괴적인 기술은 유동적인 미래를 가지고 있습니다. 일단 성숙되면 무엇을 방해할지 알 수 없습니다.
- 현직 조직의 가치는 단순히 근로자가 아니라 그들의 노력을 이끄는 프로세스와 핵심 역량을 포함합니다.
- 기술 공급이 시장 수요와 동일하지 않을 수 있습니다. 기존 시장에서 파괴적인 기술을 매력적이지 않게 만드는 특성은 종종 신흥 시장에서 가장 큰 가치를 지닌 기술입니다.
그는 또한 다음과 같은 전략이 기존 기업이 파괴적인 기술에 맞서 성공할 수 있도록 지원한다고 주장합니다.
- 그들은 "올바른" 고객과 함께 파괴적인 기술을 개발합니다. 반드시 현재 고객 세트는 아닙니다.
- 그들은 작은 승리와 작은 고객 세트로 보상받을 수 있는 자율적인 조직에 파괴적인 기술을 배치합니다.
- 그들은 조기에 실패하고 종종 올바른 파괴적인 기술을 발견합니다.
- 그들은 운영 중단 조직이 필요할 때 회사의 모든 자원을 활용할 수 있도록 허용하지만 프로세스와 가치가 회사의[2] 것이 아닌지 확인하기 위해 주의를 기울입니다.
